di Mariacarmela Passarelli e Michele Costabile

Finalmente anche in Italia sono tante le Università e gli enti di ricerca che stanno tentando di avviare processi di trasferimento tecnologico e valorizzazione economica della ricerca. Ed è sempre più frequente ascoltare o leggere dichiarazioni di rettori e presidenti di tali enti che indicano nel trasferimento tecnologico e nella valorizzazione della ricerca una priorità strategica delle loro istituzioni.

Dalle dichiarazioni di principio alle azioni che producono risultati, tuttavia, il gap da colmare è ancora ampio. A differenza degli Usa e di molti Paesi europei, infatti, l’Italia registra performance economiche e organizzative modeste. Presentiamo alcuni dati comparati sul trasferimento tecnologico e la valorizzazione della ricerca, per proporre di conseguenza un focus sugli ostacoli da superare e le sfide da affrontare per rendere più efficaci gli sforzi di tradurre in valore economico la ricerca scientifica e lo sviluppo di nuove tecnologie, che pure il nostro Paese produrrebbe in quantità e di qualità.

Anzitutto è bene ricordare che la storia conta e non aiuta l’Italia. Negli Stati Uniti alla fine degli anni Sessanta si contavano già sette technology trasnfer office; e dai primi anni Ottanta quasi tutte le Università di medie e grandi dimensioni ne hanno istituito uno. Autm (Association of University technology manager), che riunisce gli uffici universitari responsabili del technology management degli Stati Uniti e del Canada, alla fine del 2008 contava: oltre 230 Atenei associati, con una forza d’urto composta da circa 2000 addetti (in media nove addetti per ufficio); 18.805 invenzioni registrate annualmente (mediamente 83 per Università associata) di cui circa 11.000 (10.955) tradottesi in domande di brevetto depositate nel 2005 (mediamente 48 per università associata); 5.503 licenze e opzioni di licenza annue (in media 24 accordi per Università associata) per un totale di contratti di licenza e opzioni attive pari a oltre 30.000 (30.722 - portafoglio medio di contratti pari a circa 135 accordi per Università associata); ricavi derivanti da licenze e opzioni pari a circa 1.510 milioni di euro (in media 6,7 milioni di euro per università associata); circa 700 (655) imprese spin off create ogni anno (circa tre per Ateneo).

Ancora, negli Stati Uniti vi sono alcuni casi di straordinario successo: l’University of California System (da Ucla a Berkeley) nel 2007 ha incassato 97.6 milioni di dollari come proventi da licenze; l’Utt dell’ Università di Standford fondato nel 1970, solo nell’anno 2007 ha registrato 118 brevetti, ha presentato 541 domande di brevetto e avviato sette start up, a fronte di investimenti in ricerca e sviluppo per 699.211.807 dollari, e proventi da licenze pari a 61.319.639 dollari (il budget di una media università italiana); il Mit di Boston dal 2004 al 2006 ha fatto registrare 1550 invenzioni; nel solo 2007 ha presentato 321 domande di brevetto, ne ha registrati 121 e ha avviato 23 start up, a fronte di investimenti in ricerca e sviluppo che nel solo 2006 sono stati pari a 1.212.800.000 dollari e con ricavi da licenza che nel 2007 hanno raggiunto i 43.500.000 dollari.

In Europa, gli uffici di trasferimento tecnologico sono molto più giovani rispetto a quelli americani; dall’ultimo report Astp (Association of European science and technology transfer professional) per l’anno 2007 è emerso che, tra il 1964 e il 1990 sono stati avviati in media 1.4 programmi di trasferimento tecnologico all’anno; mentre una prima accelerazione si è avuta solo tra il 1991 e il 1999, e il vero e proprio boom si è verificato dopo il 2000 (l’Italia si è mossa dopo il 2002). Il potenziale degli uffici di trasferimento tecnologico europei risulta essere comunque molto elevato. Dall’indagine condotta da ProTon nel 2008 (ProTon Europe è una rete europea di Utt di Università e altri Enti Pubblici di ricerca -) su circa 399 Utt (localizzati in numerosi stati europei, tra i quali l’Italia) è emerso che: gli addetti al trasferimento tecnologico erano circa 1.968 (per un numero medio pari a quasi sette addetti); le invenzioni totali erano circa 4.570 (circa 15 invenzioni in media per Università), mentre le domande di brevetto nell’intero anno sono state 2.310 (media sette domande depositate); 731 contratti di licenza e opzione di licenza (due accordi in media per Università) con ricavi derivanti da contratti di licenza e opzione pari a 93,8 milioni di euro (una media di circa 300mila euro per Università); complessivamente 174 imprese spin off create all’anno (meno di mezza per Università).

Le università europee hanno speso circa 9.612 milioni di dollari in attività di ricerca e sviluppo mentre quelle americane circa 42.300 milioni di dollari. Anche in Europa, tuttavia, si registrano casi di successo, quali per esempio l’Università di Cambridge che dal 1998 a oggi ha concesso 341 licenze e solo nel 2006 ha presentato 44 domande di brevetti; oppure l’Università Cattolica di Leuven che solo nel 2007 ha avviato 69 spin off.

Ed eccoci al nostro Paese. Di recente sono stati censiti circa 50 Utt variamente denominati (LIO – Liaison Office; ILO – Industrial Liaison Office; TTO – Technology Transfer Office ecc.). Il primo è stato fondato nel 1997, ma la gran parte dopo il 2002. Circa 50 fra Atenei e Scuole superiori sono associati in Netval, un network per la valorizzazione della ricerca universitaria, e dai dati Netval 2008 è possibile rilevare che operano in totale circa 589 spin off (poco più di 10 per Università) ma meno del 10% con fatturati che raggiungono i cinque milioni di euro. Il 15,1% opera nella farmacologia e nel biotech, il 13,4% nel campo dell’energia e dell’ambiente, il 7,6% nel biomedicale, mentre la fetta relativa all’IT che fino a due anni fa era sopra il 50% oggi e’ scesa al 36,1. I brevetti crescono al ritmo del 30% annuo e alla fine del 2006 erano circa 1471 (in totale cioè quelli attivi per ciascun Ateneo sono in media meno di quelli che annualmente vengono prodotti da ciascuna università nordamericana). Le risorse per le unità organizzative deputate al trasferimento e alla valorizzazione di ricerca e tecnologie innovative derivano principalmente da fondi pubblici di ateneo (73,6%) e, in minor misura, da overhead (Oh) sui contratti di ricerca (6,1%), da finanziamenti pubblici (5,8%) e da attività di licensing (3,3%).

Insomma l’Italia soffre di ritardi storici, ma non solo. E’ evidente infatti che il Paese è meno produttivo rispetto alle medie europee (tabella 1), e che i modelli di business per trasferimento tecnologico e valorizzazione della ricerca sono ancora vincolati alla logica del sussidio pubblico. In altri termini, la strategia delle unità organizzative preposte al trasferimento tecnologico e alla valorizzazione della ricerca è quasi sempre poco orientata al business, non persegue l’equilibrio economico ed è, nella gran parte dei casi ma con lodevoli eccezioni, ancora molto distante dalla generazione di risorse economiche a beneficio di Università ed Enti di ricerca.

L’ostacolo principale all’adeguamento agli standard europei e nordamericani è tutto sommato ancora ideologico. La sfida da accettare è quella di reimpostare le attività di trasferimento tecnologico e valorizzazione della ricerca come un vero e proprio business, acquisendo competenze e sviluppando capacità che non sono quelle convenzionali delle pubbliche amministrazioni né tantomeno quelle di professori, scienziati o tecnologi che si improvvisano manager delle tecnologie e dell’innovazione.

Per tanti anni, troppi invero, siamo stati immersi in contesti accademici nei quali la convinzione diffusa era che la ricerca non dovesse ‘sporcarsi’ con il business. E ancora oggi alle dichiarazioni di principio non seguono azioni coerenti perché chi dovrebbe agire è cresciuto in quel milieu. Aver creato degli Utt non significa ipso facto avere la capacità di lanciare e far crescere il business della ricerca e della tecnologia. Molte unità organizzative, infatti, non sono ben strutturate e c’è un’eterogeneità di approcci strategici al business che degenera nella confusione su cosa gli Utt dovrebbero effettivamente fare. Ancora, è raro trovare alla testa degli Utt dirigenti o manager con esperienza vera nel business; ancora più raro trovare accademici con un background disciplinare nel management o nell’entrepreneurship che si occupino degli Utt. Nella gran parte dei casi gli Utt sono affollati da persone che non hanno mai vissuto l’impresa ma solo la Pubblica amministrazione, e dunque hanno una cultura e competenze molto diverse da quelle che servirebbero; e quasi sempre vi si trovano con ruoli direttivi scienziati o tecnologi, invece che esperti di management, imprenditorialità o finanza. Il primo ostacolo da superare quindi è quello ideologico. Se Università ed Enti di ricerca vogliono veramente valorizzare ricerca e tecnologie devono acquisire competenze e professionalità coerenti, affidandosi a chi ha competenze di business vero, non di gestione di enti pubblici, qualunque sia la loro natura.

Superato questo ostacolo si presenta poi la vera sfida: adottare un business model che sia adeguato agli obiettivi economici e alle risorse di cui ciascun Ateneo o Ente di ricerca è dotato. E qui arriva la parte costruens.

Data la complessità delle attività di trasferimento tecnologico e valorizzazione della ricerca, l’obiettivo primario di chi disegna un business model dovrebbe essere individuare le attività creatrici di valore economico. Magari ricorrendo a una preliminare mappatura del processo ‘industriale’.

Le attività primarie di questa catena del valore riguardano: lo scouting, l’audit, l’intellectual property management (Ipm), il supporto alla creazione d’impresa e la promozione e valorizzazione della ricerca; queste ultime declinate in differenti modalità a seconda dello stadio di sviluppo dell’offerta e della domanda di tecnologia alla quale ci si rivolge. A tali attività andrebbero sempre associate almeno tre attività di supporto: la formazione su temi di technology management, innovation management, business planning ed entrepreneurship; le Iniziative di networking interno ed esterno (con imprese, società di seed e venture capital, angel investor, e altri attori dell’ecosistema dell’innovazione); le attività di marketing della knowledge base sulla quale si lavora mediante targeting, packaging e versioning dell’offerta, comunicazione, pricing, attivazione di canali per il delivery e, ultimo ma non minimo, hard selling.

Avere come riferimento un business model per il trasferimento tecnologico aiuterebbe a finalizzare con maggiore successo i finanziamenti in progetti di costituzione e potenziamento di strutture ad hoc; aiuterebbe anche a progettare processi e attività che in breve possano la sostenibilità economica e, magari non troppo in là nel tempo, arrivino a generare le risorse di cui gli Atenei e gli Enti di ricerca necessitano per continuare a produrre le scoperte e le innovazioni che con i fondi pubblici non è più possibile finanziare.

Insomma è ora che il trasferimento tecnologico e la valorizzazione della ricerca siano gestite come un vero e proprio business, con competenza e motivazioni adeguate. Le performance in genere ne conseguono.